Viele Product Owner – aber auch Scrum-Profis insgesamt – haben ein echtes Problem mit dem Thema Business Value. Ich bleibe bewusst bei dem englischen Begriff, weil er sich im agilen Umfeld eingebürgert hat. In der Theorie ist er leicht zu verstehen: Der Product Owner soll das Product Backlog nach Business Value priorisieren. In der Praxis ist das jedoch oft schwierig – vor allem, wenn es darum geht, konkrete Euro-Beträge oder messbare Werte zuzuweisen. Darum soll es heute gehen: Wo entsteht eigentlich Business Value? Er kann aus verschiedenen Quellen kommen, und wir schauen uns drei Hauptkategorien an.

Die erste Kategorie ist sehr marktgetrieben. Business Value entsteht, wenn ich mehr Einheiten verkaufen kann – zum Beispiel mehr physische Produkte oder mehr Abonnements für ein SaaS-Angebot. Eine zweite Quelle ist, wenn ich den Preis meines Produkts erhöhen kann, weil es durch neue Features oder Verbesserungen mehr Wert bietet. Auch wenn ich Produktionskosten senke – etwa durch effizientere Fertigung oder geringere Serverkosten – entsteht Business Value. Diese Kategorie ist sehr klassisch und für viele leicht greifbar: Mehr Umsatz oder geringere Kosten führen zu mehr Wert.

Die zweite Kategorie ist weniger offensichtlich, aber genauso wichtig. Dazu gehören Dinge wie Compliance, also regulatorische Anforderungen. Viele Unternehmen müssen rechtliche Vorgaben erfüllen. Wenn wir das nicht tun, drohen Strafen bis hin zum Marktausschluss. User Stories, die Compliance erhöhen, schaffen also echten Business Value. Ein weiterer Punkt ist die Risikominimierung – sei es technisches oder Marktrisiko. Wenn bestimmte User Stories dazu beitragen, Risiken zu reduzieren oder besser zu managen, erzeugt das Wert. Schließlich gehört in diese Kategorie auch das Überprüfen von Hypothesen. Scrum basiert auf Empirie: Wir wollen testen, was in der Realität funktioniert. Ein klassisches Beispiel ist das MVP – Minimum Viable Product. Statt ein komplettes Produkt zu bauen, entwickeln wir bewusst nur die ersten zehn Prozent, um Hypothesen zu validieren: Wird das Produkt vom Markt angenommen? Ist es technisch machbar? Das spart Zeit und Ressourcen, weil wir nicht die restlichen 90 % entwickeln müssen, wenn sich eine Hypothese als falsch herausstellt. Und genau diese Einsicht ist Gold wert – also echter Business Value.

Die dritte Kategorie ist die Befähigung. Alles, was unser Team befähigt, neue Fähigkeiten zu entwickeln oder Wissen zu vertiefen – etwa durch Schulungen, Weiterbildungen oder gemeinsame Trainings – schafft langfristig Business Value. Natürlich darf das nicht beliebig sein, sondern muss relevant für die Arbeit sein. Aber wenn es die Leistungsfähigkeit des Teams steigert, ist es wertschöpfend. Hierzu gehört auch die Automatisierung unnötiger Aufgaben, die keine direkte Wertschöpfung bringen. Ein Beispiel: Wenn ein Team täglich eine Stunde damit verbringt, 100 eingehende E-Mails manuell zu prüfen, die sich als irrelevant herausstellen, dann bindet das unnötig Ressourcen. Wenn man stattdessen ein Tool entwickelt, das irrelevante E-Mails automatisch erkennt und nur die wenigen wichtigen hervorhebt, spart man wertvolle Zeit. Diese Automatisierung schafft messbaren Business Value, weil sie Kapazitäten für wichtigere Aufgaben freisetzt.

Diese drei Kategorien – Marktwert, Risikominimierung & Hypothesenprüfung sowie Befähigung & Effizienzsteigerung – sind die zentralen Quellen von Business Value in der Praxis. Wenn Sie als Product Owner oder Scrum Team lernen, diese klar zu erkennen und zu argumentieren, wird die Priorisierung des Backlogs erheblich einfacher und strategischer.

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