Das Executive Action Team ist vielleicht der Teil von Scrum@Scale, der am meisten Aufmerksamkeit erregt, wenn Leute sich zum ersten Mal mit Scrum@Scale beschäftigen. Und das ist natürlich auch klar: Da ist „Action“ im Titel drin, wir haben es mit Executives – also dem Management – zu tun. Deswegen wollen die Leute relativ schnell wissen, was dieses Team eigentlich macht. Wer jetzt schon die Abkürzung benutzt: EAT ist die Abkürzung für das Executive Action Team. Und am Ende des Tages ist es wirklich nur wieder ein Team – instrumental, wie alle Teams. Dieses Team ist die höchste Instanz der Scrum-Master-Organisation. Das bedeutet: Es ist das hierarchisch am höchsten stehende Team, das sich mit Scrum-Master-Aufgaben im weitesten Sinne beschäftigt.

Ein Team in Scrum soll natürlich immer crossfunktional sein. Das heißt, wir müssen sehr genau darauf achten, wer in diesem Team ist. Die Aufgaben des EAT sind vielfältig, ich beleuchte hier nur zwei bis drei davon. Erstens: Das EAT ist verantwortlich für die Transformationsstrategie – sie zu entwerfen und auch umzusetzen. Die Umsetzung kann delegiert werden, aber die Strategie muss vom EAT kommen. Sie müssen sagen, wohin sich die Organisation entwickeln soll. Zweitens: Das EAT ist verantwortlich für die Qualität von Scrum in der gesamten Organisation. Wenn wir also merken, Scrum funktioniert nicht richtig, wird nicht gut umgesetzt, dann schauen wir zum EAT und fragen: „Was macht ihr da eigentlich?“ Drittens: Es ist verantwortlich für die Impediments, die auf niedrigeren hierarchischen Ebenen nicht gelöst werden konnten und an das EAT eskaliert worden sind. Das EAT ist die letzte Instanz, um sich mit diesen Hindernissen zu beschäftigen.

Man kann sich das gut merken: EAT – das Executive Action Team – soll die Impediments „eaten“, also „wegessen“. Das ist eine einfache und einprägsame Eselsbrücke. Dieser Teil ist besonders wichtig, denn es passiert oft, dass Teams Hindernisse nicht selbst lösen können, diese eskalieren – und das Ganze dann irgendwo versandet. Mit dem EAT ist explizit eine Eskalationshierarchie eingebaut, sodass diese Impediments am Ende dort landen, wo sie gelöst werden können.

Wichtig ist dabei, wer in diesem Team sitzt. Wenn wir wissen, was die Aufgaben sind, können wir ableiten, wer Teil des EAT sein sollte. Das hängt natürlich vom Kontext der Organisation ab. Entscheidend ist, dass jemand dabei ist, der Regeln und Policies im Unternehmen ändern kann. Wenn wir zum Beispiel merken, dass wir eine Urlaubsregelung haben, die kontraproduktiv ist und geändert werden muss, dann braucht es jemanden im EAT, der diese Entscheidung treffen kann. Wir brauchen außerdem jemanden, der Budget freigeben kann. Wenn wir merken, dass ein großes Impediment die halbe Firma blockiert, es aber Geld kostet, das zu lösen, brauchen wir jemanden, der schnell Budget bereitstellen kann.

Sehr hilfreich ist es auch, einen echten Befürworter der agilen Transformation im EAT zu haben, also jemanden, der mit Begeisterung hinter dem Thema steht. Ebenso wertvoll ist ein echter Scrum-Champion – ein absoluter Experte –, der sicherstellt, dass die Änderungen, die wir vornehmen, nicht in die falsche Richtung führen. So bündeln wir das agile Fachwissen an zentraler Stelle.

Daran erkennt man auch die Bedeutung des EAT: Es ist ein Management-Team, das die Transformation steuert, das die Organisationsstruktur des Change Managements organisiert und verantwortet. Deshalb ist es wichtig, die richtigen Leute in diesem Team zu haben. Und das ist ein großes Thema. Wenn Sie dazu mehr wissen wollen – insbesondere, wie das Ganze in der Praxis funktioniert –, biete ich regelmäßig vertiefende Seminare dazu an. Mehr Informationen dazu finden Sie auf Team Flow.